Cet article est la restitution d’un échange à 3 voix entre Caroline Le Biez, experte des entreprises familiales, Sylvain Minh, qui évolue depuis une quinzaine d’années dans l’univers du conseil RH et moi-même.
A la croisée des chemins entre nos parcours :
- Un cœur de métier portant sur l’accompagnement des organisations et des personnes
- Un intérêt commun pour la gouvernance
- Et une curiosité, ayant mené au fil de nos échanges à cette question :
« Famille et entreprise : même combat ? »
En quoi le fonctionnement des humains au sein d'une entreprise peut-il être comparé à celui d'une famille ?
Il existe beaucoup de points communs entre les systèmes “famille” et “entreprise” !
Quelques similitudes :
L’entreprise mûre, parfaite et bien huilée est comme la famille parfaite, elle n’existe pas, c’est une utopie.
Il s'agit alors de s’appuyer sur les forces et ressources existantes de l’entité, famille ou entreprise, ici et maintenant (puisqu’on ne peut pas revenir sur le passé), mais aussi de transformer les zones d'ombre en leviers d'accélération, au lieu de garder des oeillères pour masquer un problème. La solution est souvent dans le problème !
Dans une entreprise comme dans une famille, l’histoire commune constitue un socle pour avancer, se projeter.
Le sens posé derrière chaque mot, chaque événement, est primordial, et tout le monde n’a pas le même. L’écriture d’un récit commun (englobant le passé, le présent et le futur) est donc importante.
Dans la famille comme dans l'entreprise, penser que changer l’organigramme va résoudre tous les problèmes est vain.
Changer l’organigramme dans une famille ce serait envoyer l’enfant difficile en pension, la nulle en maths prendre des cours particuliers et le papy en Ehpad. Ce sont des saupoudrages. Changer l’organigramme sans considérer le système dans son intégralité est vain.
Dans l’entreprise, n’agir que sur l’organigramme n’est pas suffisant non plus. Vous avez sûrement déjà vécu ce genre de situations : on nomme un “chief of…”, une pointure dans son domaine, sauf que la personne n’a aucune liberté de manœuvre, aucune responsabilité réelle… C’est la déception à tous les niveaux.
Un point de départ intéressant serait au contraire de dresser un panorama global du système ; connaître les stratégies des acteurs, leurs interactions, leurs émotions aussi, leurs forces et leurs faiblesses, leurs complémentarités. La famille comme l’entreprise sont des organismes vivants.
Les deux entités sont faites de singularités et de paradoxes, qui forment un certain équilibre. A trop tirer l’élastique, il risque de craquer. Ainsi dans une famille très stricte les tentatives de rébellion seront peut-être plus intenses quand elles se manifesteront. Idem dans une entreprise, l’élastique risque fort de craquer si on demande à une personne de prendre des initiatives tout en la micro-manageant en permanence.
Les fêtes de famille (Noël etc…) ressemblent à certains séminaires.
Ce ne sont pas toujours des moments d'enchantement partagé et de communion parfaite. Avec une intention, une confiance, une communication fluide, pourquoi pas, mais tout ceci ne se décrète pas “juste” pour l’occasion. La fête ou le séminaire peuvent être de bons moments, mais ne remplacent pas une action de fond, au risque de devenir des catalyseurs des dysfonctionnements pré-existants.
Dans la famille comme dans l’entreprise, l’arrivée de “pièces rapportées” ou d'éléments extérieurs peut avoir des effets inattendus.
Un administrateur indépendant, un advisory board, un actionnaire, un prestataire indépendant : leur intégration n’est jamais évidente, mais souvent salutaire.
Quelles sont les difficultés récurrentes que rencontrent les organisations quelles qu'elles soient ?
Nous avons identifié 4 noeuds, 4 sources de difficultés récurrentes.
Vouloir véhiculer une utopie basée uniquement sur des discours, incantations ou injonctions, tels que : “on veut des collaborateurs engagés” ; “nous sommes une entreprise responsable”... Oublier d’interroger le sens des mots, de les déconstruire. Derrière chaque grand concept il y a 1000 interprétations et subjectivités possibles (“valeurs”, “leadership”…). Ne pas ouvrir les yeux sur les paradoxes.
A titre d'exemple, le simple paradoxe "autonomie vs collectif" génère souvent des injonctions contradictoires : soit autonome, mais aussi aies le sens du collectif. Comment s’y retrouver ? Le cercle vicieux du déjà-vu est usant et épuisant.
Comment l'illustrer ? « Je dirige mon entreprise ou je manage une équipe, j’ai un problème, je veux le régler vite et sans trop m’impliquer, je fais quelques saupoudrages (une formation par ci, un team building par là), je réalise en très peu de temps que rien n’a changé, j’ai juste perdu du temps, de l’énergie et de l’argent ».
Est-il possible de tracer une frontière entre le fonctionnement d’une entreprise (familiale ou non) et celui d’une famille ?
Le fonctionnement de la famille retentit nécessairement sur celui de l’entreprise. D'ailleurs, étonnamment, ce phénomène ne concerne pas que les entreprises familiales.
Bien sûr, dans les entreprises familiales le phénomène est exacerbé. Il est assez aisé d’imaginer qu’il y a une porte grande ouverte à la reproduction de schémas familiaux dans l’entreprise : blessures, systèmes de défense, scénarios rejoués sans cesse...
Le plus souvent, si on creuse le sujet, la frontière est assez poreuse entre le fonctionnement d’une famille et celui d’une entreprise.
Par exemple, y a-t-il des parents et des enfants dans une entreprise comme dans une famille ? Ce n’est jamais abordé sous ce vocable là mais on parle souvent de générations, de juniors, de séniors, de paternalisme, d’infantilisation… D’où de nombreux questionnements, incompréhensions, clans…
Quand on accompagne une entreprise, il est important :
- de placer la communication sur un plan d’adulte à adulte (en référence à l’analyse transactionnelle),
- d’identifier les triangulations et les projections qui s’apparentent souvent à des boucles systémiques inconscientes et personnelles.
Naturellement, nous reproduisons de manière inconsciente des schémas qui font écho à notre histoire de famille. C’est pour cette raison que nous retrouvons des projections inconscientes dans les transactions, horizontales ou verticales (je rejoue en entreprise une partition avec un des membres de ma famille…).
- de dépassionner le débat : raisonner en termes de compétences et de responsabilités, outiller les uns et les autres pour qu’ils puissent dialoguer sans transactions cachées ou jeux répétés et sans issue. Un des outils, la CNV (Communication Non Violente) notamment, permet d’améliorer la communication, de s’exprimer autrement qu’avec des “toujours” et des “jamais”, pour commencer.
Existe-t-il une solution miracle pour rendre étanches les deux mondes, l'entreprise et la famille, a fortiori dans une entreprise familiale ?
Pas de solution miracle non, mais 3 ingrédients assez importants à nos yeux pour avoir une perméabilité fine et saine entre les deux univers :
🙌 Rebondir sur les forces et atouts de la famille pour avancer aussi dans le monde des affaires.
Les représentations, les anecdotes ou l’imaginaire familial sont un socle important. Ne pas reléguer au second plan les émotions, l’empathie, les liens, c'est un atout considérable qui se répercute au quotidien sur la bonne marche de l'entreprise.
👍 Mettre l'accent sur l’anticipation et la gouvernance.
Sans attendre l'explosion des conflits en mode cocotte minute, il y a des choses qui peuvent être anticipées, organisées. Il semble plus naturel de le faire dans une entreprise que dans une famille : le process de décision, qui décide, quand, comment… En famille ce sont généralement la force de l’habitude, voire les non-dits, qui priment. Mettre en place une gouvernance saine en amont peut être un gage de sérénité et d'efficacité en entreprise, a fortiori dans une entreprise familiale.
🤝 Penser à ce qui réunit les deux mondes, dépasser le cadre restreint de l’entreprise, dépasser le cadre restreint de la famille. Voir plus loin !
Nous parlions du concept de générations auparavant. Et bien une entreprise comme une famille vont avoir de plus en plus intérêt à envisager un futur plus vivable pour les générations à venir.