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DIRIGEANT.E.S, MANAGERS, LA VISION DEPUIS LE SOMMET EST-ELLE LA MEILLEURE ?

L’entreprise est souvent représentée comme une structure pyramidale, une hiérarchie dont il faut gravir les échelons, vers le sommet, les yeux toujours tournés vers le haut.


Mais être au sommet (d’une équipe, d’une organisation, d’une entreprise) est une posture à double tranchant.


Les managers ou dirigeant.e.s jouissent d’une certaine aura. Souvent ils ou elles sont aussi bien seul.e.s, en étau entre des injonctions multiples et parfois contradictoires. Ils ou elles occupent une position particulière, à la fois dans le système « équipe » et au-dessus, donc nécessairement toujours un peu distant.e.s ou détaché.e.s.


Si les managers ou dirigeant.e.s avaient gravi un sommet, ce serait celui d’un iceberg.


être sur la partie émergée de l'iceberg

Savez-vous qu’Alex Bellini, un aventurier italien, a choisi en 2015 de vivre un an sur un iceberg pour alerter sur les effets du réchauffement climatique ?


Bon nombre de managers, dirigeant.e.s, entrepreneur.e.s tiennent depuis beaucoup plus longtemps sur la partie émergée de leur iceberg !


Problème : 92 % du volume d'un iceberg est situé sous la surface de l'eau. Dans ce cas, la vision depuis le sommet est-elle la meilleure ?


Pourvu que la destinée des managers ou dirigeant.e.s émergé.e.s ne soit pas celle d’un ours polaire


solitude du dirigeant

Depuis le sommet de leur iceberg, les dirigeant.e.s ou managers jouent les équilibristes. Ils ou elles pilotent leurs équipes ou leurs entreprises sans en voir la partie immergée.


Pourtant c’est au coeur de la partie immergée que sont nichés les non-dits, les tensions, les envies de départs, les phénomènes d’inertie ou les blocages. Nombre de ces symptômes peuvent devenir gênants et peser sur l’activité et sur la santé des responsables d’équipes.



Avez-vous déjà senti que vous n’aviez pas une compréhension exhaustive de la situation, notamment du fait de votre position de manager ou de dirigeant.e ?



C’est normal, voire inévitable, de se retrouver sur la partie émergée de l’iceberg.


Tout d’abord, l’ascension vers le sommet est valorisée scolairement, socialement et professionnellement parlant.


D’un point de vue éthique, avoir la chance d’être au sommet peut inciter bien des managers ou dirigeant.e.s à vouloir protéger leurs équipes, notamment du stress, des tensions et des incertitudes. Paradoxalement, ce phénomène finit par isoler encore davantage.


D’un point de vue théorique, une sorte de mythe perdure selon lequel il suffirait, depuis le sommet, de définir un organigramme, des processus, et une feuille de route avec des KPIs, des OKR et des deadlines (ajoutez autant d’anglicismes que possible) pour que l’équipe les applique.


Tout cet édifice, où s’entremêlent des acquis sociaux et scolaires, des méthodes de gestion de projets et la volonté de bien faire, constitue presque un dogme managérial.


Parfois les lectures, conseils ou formations incitent les managers ou dirigeant.e.s à être à l’écoute. Qui oserait promouvoir le contraire ? Une faille demeure cependant, sous forme d’interrogation : est-il possible d’écouter le silence ?


L’une d’entre vous me confiait récemment, au cours des 102 interviews que j’ai réalisées auprès de dirigeant.e.s, managers, entrepreneur.e.s sur le thème de l’équipe (rouages, challenges, difficultés…) : « J’ai tout bien fait, j’ai écouté chacun, sur ses points forts et ses appétences, ses souhaits et ses questions. J’ai pensé qu’on pouvait connaître son équipe au regard de ce que les gens nous disent. Je n’ai pas considéré ce qu’ils ne me disaient pas ».


Alors pourquoi, et surtout comment, briser la glace ?


les managers sont seuls au sommetde la hiérarchie

La glace au sommet de laquelle se trouvent les managers ou dirigeant.e.s les empêche d’avoir accès à un panorama complet et non biaisé de leurs équipes, de leurs organisations ou de leurs entreprises.


À cause de la pression et de la charge managériale, le cercle vicieux s’installe, la glace se durcit. Les managers ou dirigeant.e.s sont seul.e.s au sommet. Les autres membres de l’équipe, dont ils ou elles font pourtant partie aussi, constituent la partie immergée de l’iceberg, dont ils ou elles ignorent beaucoup.


Les managers ou dirigeant.e.s sentent bien qu’ils ou elles n’ont pas une compréhension exhaustive de la situation, ce qui à terme risque de freiner l’activité, de les épuiser en recadrages stériles ou de faire peser sur leurs épaules de plus en plus de problèmes (gérer des tensions, rattraper un client…). Parce que ces responsables prennent leur rôle à cœur, ils ont souvent pris l’habitude de gérer les urgences en flux tendu, de délivrer coûte que coûte en surinvestissant leur rôle de manager voire en faisant « à la place de ».


Ces managers ou dirigeant.e.s ont l’énergie et la volonté d’améliorer le fonctionnement de l’équipe, de l’entreprise ou de l’organisation, mais ne savent pas comment agir, ni par où commencer. Alors ils ou elles continuent à porter un poids de responsabilités très lourd sur leurs épaules.


Pourquoi des enjeux systémiques, organisationnels et relationnels ne pèseraient-ils que sur une seule personne, alors qu’ils sont par essence le reflet d’inter-relations multiples ?


Avez vous remarqué qu’en général on forme ou on coache uniquement les managers ou dirigeant.e.s ?


C’est étonnant car en réalité, au niveau d’une équipe ou d’une organisation, tout se joue dans un effet miroir. Les managers ou dirigeant.e.s ne sont jamais seul.e.s, déconnecté.e.s des autres. Ils ou elles sont les managers d’une équipe, au sein d’une équipe. Donc tout ce que ces responsables feront ou ne feront pas mettra le système « équipe » en mouvement. Une organisation, ce sont des inter-relations à l’épreuve du réel : qu’est-ce qui ressort d’une réunion ? Comment l’équipe s’auto-régule en cas d’imprévu ? Comment les décisions sont-elles prises, comprises et appliquées… ou pas ? Pourquoi le manager demande des initiatives et n’en obtient pas en retour ? Pourquoi les projets n’aboutissent-ils pas ?


Mon parti pris est de briser la glace en renforçant le jeu collectif de toute l’équipe pour alléger la charge managériale des responsables d’équipes.


Avoir une équipe qui joue collectif, c’est :


✅ accroître l’engagement autour d’un projet commun. Pouvoir se projeter en équipe, c’est savoir « pourquoi l’équipe est là, pourquoi les gens sont ensemble, pourquoi ils se lèvent tous les matins »

✅ restaurer le lien entre l’individuel et le collectif, autour d’un « vrai contrat d’équipe »

✅ avoir du temps dédié au pilotage et à la stratégie

✅ constituer une équipe attractive et fière de ses réalisations


La vision depuis le sommet n'est pas toujours la meilleure. Alors quelle est la première étape pour muscler le jeu collectif de son équipe ?


Il s’agit de faire le lien entre la partie émergée de l’iceberg, celle que nombre de managers et dirigeant.e.s connaissent déjà bien, et sa partie immergée.


Quand je joue ce rôle de lien auprès des équipes que j’accompagne, j’agis comme la co-pilote du manager, tout en n’étant ni son bras armé ni sa coach individuelle. Je parle en continu avec le manager au fil des mois selon un fil rouge car il s’agit du responsable donneur d’ordres. Je suis en même temps au service de toute l’équipe.

comment muscler le jeu collectif de son équipe

La première étape pour muscler le jeu collectif de son équipe est de réaliser un diagnostic qui englobe la partie immergée de l’iceberg.


Dans un premier temps le manager ou dirigeant expose ses besoins prioritaires pour l’équipe.


Puis j’élabore un diagnostic suite à des entretiens individuels et confidentiels avec les membres de l’équipe qui viennent compléter le panorama dressé par le donneur d’ordres.


Sur ces bases, je propose un plan d’action, validé par le donneur d’ordre.


A la fin de cette étape, le responsable d’équipe a une connaissance non biaisée des dynamiques à l'œuvre dans son équipe.


Il ou elle a un plan d’action stratégique.


L’équipe est prête à se mettre en mouvement notamment parce que chacun de ses membres a pu être mis en confiance lors des entretiens exploratoires individuels et confidentiels.


Un plan d’action sur mesure et basé sur un diagnostic précis, c’est déjà un grand pas vers l’atteinte de vos objectifs en équipe !


Ensuite l’équipe vivra les différents moments clés du plan d’action (ateliers, sessions de travail etc), puis consolidera ses nouveaux acquis qui deviendront autant de réflexes pour mieux travailler ensemble. Plus de détails sur les étapes de ma méthode dans cet article.


Si cette méthode vous intéresse, prenons rendez-vous !




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