Que représente pour vous la coopération au sein d’une équipe ?
✅ la main invisible : ça s’autorégule
✅ le dilemme du prisonnier (deux joueurs auraient intérêt à coopérer, mais en l'absence de communication, chacun choisit de trahir l'autre si le jeu n'est joué qu'une fois. Et la coopération est encore moins probable avec plusieurs joueurs, le jeu aboutissant fréquemment à des trahisons).
Dans un monde idéal, la coopération représente l'optimum, la condition sine qua non de la productivité, de l’efficacité, de l’innovation et de la bonne humeur.
La coopération, tout le monde veut l’atteindre, et en particulier la personne responsable de l’équipe. Quant aux membres de l’équipe, ils sont avant tout intelligents et stratégiques. Ils ne voient pas spécialement l'intérêt de viser le même optimum que le chef. Des pistes ? Quelques clés de lecture ?
open space, brainstorming et logiciels collaboratifs ? Ça se saurait...
La réponse « clé en mains » : il FAUT « travailler sur les valeurs - faire des teambuildings - favoriser l’intelligence collective - virer le vilain petit canard - engager un Chief Happiness Officer ». Oui peut-être, mais que diriez-vous si à peine entré chez votre médecin, sans qu’il n’ait posé de diagnostic, il vous prescrive des antibiotiques ou une radio du genou alors que votre problème c’est le diabète…
Comprendre avant d'agir ? Ça se précise !
D’abord le diagnostic !
Comprendre avant d’agir permet d’éviter tout ce qui est contreproductif, donc onéreux.
Lancer un atelier de travail à froid alors que les liens entre ses membres sont inexistants : contreproductif.
Travailler sur le renforcement des liens directement en grand groupe alors qu’il existe une situation tendue entre deux membres de l’équipe : contreproductif.
Ensuite le diagnostic !
Le problème de la coopération au sein de l’équipe est la réalité ressentie par l’équipe, donc cette réalité est vraie. Comme il est vrai que l’auto-diagnostic réalisé par l’équipe elle-même et/ou le responsable d’équipe est biaisé.
Et si le manque de coopération n’était qu’un symptôme, ou un dommage collatéral, dont la source serait à chercher ailleurs que dans les évidences ?
Quelques exemples de freins à la coopération :
Des injonctions contradictoires que plus personne ne comprend, ou que chacun comprend différemment. Notamment, prôner la coopération d’un côté et de l’autre l'autonomie et les performances individuelles, ça frôle la schizophrénie. « Coopérer à quoi, pourquoi » d'abord ?
Croire que le mode de gouvernance choisi peut à lui seul apporter de la coopération.
Le plafond de verre de la coopération dans une entreprise autocratique : «coopérez, mais pas trop»
Dans une entreprise autocratique, un nombre limité de personnes prend les décisions, qui sont ensuite appliquées par le reste de l’organisation. Un temps de consultation peut avoir lieu dans les moins rigides d’entre elles. Le processus de décision est rapide mais laisse peu de place à la confrontation d’idées ou à l’esprit critique. Rechercher la coopération dans ce type d’organisation restera souvent lettre morte, ou bien constituera une initiative larvée destinée à faire illusion au niveau des équipes opérationnelles, mais qui se heurtera au plafond de verre de la direction.
Le risque de faux consensus dans une entreprise démocratique : « coopérez, mais plutôt dans le courant et le sens du vent si possible ».
Une entreprise démocratique ne dispose pas nécessairement non plus d’affinités électives avec la coopération. Comme l’indique Séverine de Santis (1), « La démocratisation de l’entreprise court paradoxalement le risque d’organiser de façon certes civilisée, une sorte de combat de tous contre tous et d’induire un rapport de force clivant. A ce titre, pourrait-elle être perçue comme une forme de dictature larvée de la majorité, ceux dont les propositions auront été retenues par les autorités dirigeantes, au détriment de la minorité. Cela renforcerait donc les phénomènes de concurrence, de compétition individuelle, au détriment de l’entraide et de l’intelligence collective. »
Même quand l’entreprise affiche la prise de décision par consensus, c’est-à-dire avec un pouvoir appartenant à tous de façon égale, il existe un risque de faux consensus imposé par la pression du groupe ou par un individu charismatique.
Connaître les biais à l’œuvre, la différence entre le symptôme et ses causes, c'est la base !
Et maintenant, action ;)
Le plan d’action va dépendre du diagnostic posé. Il va aussi dépendre de ce que le responsable d’équipe souhaitera vivre avec son équipe. Il sait mieux que personne jusqu’où embarquer l’équipe, et il en reste le capitaine opérationnel et stratégique.
Le plan d’action repose sur quelques principes accessibles : petits pas, implication progressive (travail en petits groupes puis élargissement successif par exemple), expériences telles que formations, ateliers, coachings, qui sont appropriées au nœud à dénouer, qui répondent à une intention (on ne sort pas sa nouvelle méthode parce que ça fait bien, mais parce que ça répond à un objectif précis), consolidation (l’équipe et son manager sont ils lancés sur la durée avec de nouvelles habitudes ?).
Explorer la notion de partage :
Le partage va beaucoup plus loin que la simple mise en commun d’une information ou de données.
Il s’agit de partager la connaissance, qui est un vrai gisement de productivité mais aussi de valorisation individuelle et collective.
Un défi néanmoins : la connaissance, synonyme de pouvoir, ne se partage pas si facilement. Il faut arriver à déminer les enjeux de pouvoir et les logiques de territoires pour que les postures d’ouverture ne soient pas uniquement des postures.
Cela implique un travail sur l’empathie et l’intelligence émotionnelle de tous. Car derrière une logique de pouvoir et de territoire, il y a souvent une peur, un besoin insatisfait.
Ne pas hésiter à partager ses intentions, le sens que chacun place derrière les mots : Coopérer à quoi ? coopérer comment ? Pourquoi ? Ce sont des questions fondamentales pour que l’affichage ou argument « marketing » de surface se muent en une volonté réelle.
Explorer une posture d’ouverture avec le sommet de la hiérarchie.
L’objectif sous-jacent est d’instaurer un climat de confiance pour que coopérer ne soit pas assimilé à prendre un risque, et que la confrontation soit continuellement encouragée et valorisée.
Qu’est-ce que la confrontation ?
« Elle est le chemin étroit entre nos deux tendances naturelles, qui sont le conflit et l’évitement. Elle est cette attitude d’ouverture aux autres, qu’ils soient membres de l’entreprise ou à l’extérieur, cette mise en débat de nos convictions et nos interprétations. Elle est aussi la recherche de nos propres hypothèses implicites, souvent inconscientes, qui nous conduisent à notre vision du monde, et à recommander telle solution, plutôt que telle autre. » (2)
Si le sommet autorise le dialogue ouvert et l’expression des opinions, la voie vers une entreprise plus coopérative sera plus ouverte. Cela demande parfois un travail d’introspection de la part du sommet, qui peut inconsciemment susciter la peur d’une prise de parole, d’un retour de bâton, d’un évincement de celui qui ose parler, et qui en même temps reproche leur manque d’engagement ou leur servilité aux équipes. Inverser la tendance demande du courage au leader, de l’exemplarité, un puissant signal, lui donnant aussi une légitimité nouvelle, un leadership « résonnant », pour reprendre le concept de Richard Boyatzis (2006).
Rechercher du côté de la gouvernance : quelques principes issus de la sociocratie (1) :
L’individu n’est jamais sacrifié au groupe, ni le groupe à l’individu
La règle du consentement : à la différence du consensus, fondé sur le « oui » de tous, le consentement signifie l’absence de « non ». Cela signifie traiter et lever toutes les objections émises par tous les collaborateurs et de valoriser la confrontation argumentée d’idées. Une objection doit avoir un fondement raisonnable et impactant opérationnellement, et ne consiste pas à exprimer un simple goût, une envie ou une préférence. Les personnes exprimant des objections doivent participer activement à la recherche de solutions. L’objection et la critique sont d’ailleurs perçues comme de véritables services rendus à la collectivité, permettant de sécuriser les projets en prévenant les risques.
Mise en place de cercles : les décisions sont prises au niveau où elles seront appliquées. Les cercles s’ajoutent à l’organisation existante sans se substituer à elle. Les cercles sont animés par un facilitateur, chargé de faire respecter ce cadre, encourageant l’expression de tous et de toutes les objections et favorisant la recherche de solutions inclusives.
Le double lien : un cercle est relié au cercle qui lui est immédiatement supérieur par un double lien (au moins 2 personnes)
Election sans candidat : pas de perdant, et un sentiment de légitimité accru pour le candidat choisi unanimement par ses pairs.
Ça vous intrigue ? Parlons en !
Sources - Notes :
(1) https://revue-europeenne-coaching.com/numeros/coaching-intelligence-collective-organisations/
(2) Robert Branche, Les Echos (2012 )